MBA关注：大公司扁平化要几层
MBA关注：大公司扁平化要几层 MBAChina 猜想一下，一家日本制造型大公司的总裁会烦恼些什么?前几年还是渠道问题，如今却是人事问题。
C=CBNweekly
J=Masataka Jo
一提到日本制造型大公司，很多人常常会想到繁文缛节、创新停滞这类大公司病。这些公司常常会渗透到价值链上下端，从研发、采购、制造，一直延伸到渠道、销售。金融危机之后，各家日本公司一直在想办法走出困境。它们其实并不缺乏研发基因，也可能因为侧重、细分领域不同，显得没有硅谷的IT新贵们那么荣耀，重要的反而是，就像富士施乐株式会社高级副总裁、大中华区总裁徐正刚(Masataka Jo)一直想要解决的事情一样，在中国，人和城市环境，都和几年前大不一样。
C: 在中国做生意，如果涉及到渠道，和城市化进程总是有紧密关系。在你们的统计中，这些年重要的城市渠道有变化吗?
J: 富士施乐目前在中国有28家直销办公室，并且我们在近年对它们的优先排序做了调整，希望更好地配置资源。我们排序的统计标准包括：城市有多少企事业单位、我们了解到的相关办公设备的销量、人口情况，还有城市化率等等。这可能和一些发展数据不太一样，政府的标准可能是GDP、人口规模、企业数量，而我们看客户对我们的产品和服务的需求量。比如一个城市如果以农业、贸易为主，对我们的需求就不大。另一个原因是，那些城市虽然有需求，但是已经有很好的经销商，能取代直销，帮我们完善服务。
C: 日本公司很喜欢接班人政策，但很多欧美公司并非如此。为什么日本公司会有意识地培养接班人?
J: 日本的经营管理，在很长时间内都是终身雇佣制，所以会有意识地培养接班人。有时候我个人觉得难以两全，外部人才是否合适是很难判断的事情，同时还有很多员工在内部辛苦工作，我也希望给他们升迁机会。在中国，人事问题最让人头痛。不是人不好，而是人都很优秀。富士施乐最大的苦恼，就是要不断想办法招聘、培训、留住优秀的人才。比如我们目前在中国的覆盖率不够，东京总公司说，你要招人，让覆盖率提升。刚开始这的确奏效，但是这办法有边际效益，之后人增加的速度和销售额的增加会不成比例。如果不具备三个前提条件的话，增加人手对销售额的增长是没有帮助的。一是招人的质量，二是教育培训的质量，三是最重要的—培训完之后派到销售现场，有没有很好的销售经理带他。如果没有的话，即便是受过良好培训的人才，也不能带来销售额的提升。招一个人，经过3至6个月他可以做销售，但是要培养一个好的销售经理至少要3年以上。我现在30%的工作时间都是用来考虑如何更好地管理人才。日本最近实行工资和工作年限挂钩，中国则不是这样，更多根据职位确定工资，和年龄关系不大，所以也可以说中国的劳动用工透明性要更高一些。
C: 公司大到一定程度，常常会显得臃肿。富士施乐也遇到过这类问题。怎么让沟通顺畅、效率提高?
J: 首先是架构，我认为是越扁平越好，但是扁平化就意味着高层有更大的工作压力，这也需要平衡。像富士施乐这么大规模的，我觉得4层就够了，最多5层。如果超过这个架构，会让沟通困难，决策缓慢，有时甚至导致错误决策。第二是沟通，它能让大家明白公司的使命和愿景并为此努力。需要让各层经理人员充分了解各种战略之所以需要、存在的原因，如果不实施有什么后果。此外还要告诉全体员工目前公司的业绩和之后的工作，这也是所有员工关注的话题，这关系到他们的利益、奖金多少。富士施乐还简化了流程。首先需要明确每个流程由谁负责，砍掉不需要的流程。通过这种做法，我们解决了以前“各扫门前雪”的问题。第三是加强培训教育。这听起来很简单，但很难落实—让每个人掌握PDCA规则(Plan-Do-Check-Act，计划、实施、确认、改善措施)并改进，当然每个人可以有各自的想法。第四是薪酬，公司采取了按业绩给薪的做法。最后是最困难的工作，我们会为每个员工设计将来的职业路径，让那些有工作热情的年轻人有不断升迁的机会。重要的是让员工看到自己的前景。
徐正刚，富士施乐株式会社全球高级副总裁、大中华区总裁。他已经在富士施乐工作了34年。作为数字与信息技术产品生产商，富士施乐如今主要提供文件管理解决方案及服务。
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