MBA关注：华为“迷路”互联网领域
MBA关注：华为“迷路”互联网领域 MBAChina 当另一种不同的互联网基因试图融入华为的血液之中时，遭到了朱波无法去调和的排斥反应。朱波的离职，则意味着华为内部在是发展与终端无关的互联网业务、还是通过控制终端设备来整合自身服务的选择上，更倾向了后者。
近两年，华为似乎在为外界不断展现出一些崭新的面貌，我们的印象中，其早已不仅仅是低调端着电信行业的金饭碗，面对着日新月异的变化，华为的业务延展到更多有增长潜力的热点：企业业务、智能终端、云计算、乃至已杀成一片红海的商业互联网。
如果说对于智能手机，华为凭借良好的运营商关系涉足尚在可控范围内，做起来不可谓不轻车熟路，那互联网业务对其而言就是经验、文化、体制的大跨界，或许我们期待华为作为中国少有的具有世界影响力的大企业，能带来更多惊喜的表现，但是事实看来，当另一种不同的互联网文化基因试图融入华为的血液之中时，仍然遭到了很难调和的排斥反应。
你只是流星
多年前，华为便已经开始了与互联网企业的接触，曾与百度、盛大成立了联合实验室。为这些互联网厂商提供服务，华为或积累了一定经验。
2008年下半年，华为成立了互联网业务部，由朱波担任业务和软件产品线首席市场官，正式开始在互联网领域的探索，华为对互联网业务的态度变得更积极起来。
在朱波加入华为半年之后，爱米网正式上线，华为首先开始了SNS社交网站的尝试；2010年，华为将整个公司分成了运营商BG、企业BG和消费者BG三大业务集团，互联网业务部被归入了消费者BG下面。据了解，互联网业务部门有数百外招进的员工，很大一部分都在做应用开发，包括华为网盘、天天聊、天天浏览器、天天影音、华为输入法等。其中，截止到2011年年底华为网盘已经发展到了2000多万用户，天天浏览器也已经有了400万的用户。
3月19日，朱波推出其在华为的最后一项互联网业务——华为电商。
在互联网领域动作频频，业界一度猜测华为要向互联网全行业过渡。但做惯了电信设备提供商里的贵族，进入这个谁都可以入场肉搏的商业互联网领域，华为显然还很难去适应。
矛盾其实也一直存在，比如，由于担心与中移动的SNS项目发生冲突，爱米网被华为内部叫停，朱波出师未捷。这在华为对电商的定位上也可以得到印证。据悉，华为电商的管理系统，在功能和性能上都接近于京东商城，但朱波也明确表示：华为不会去做真正意义上像京东这样的商城。正如朱波所言，华为商城的亮相低调而普通，在业内并没有激起多大浪花。
在华为四年，朱波应该体会到华为在互联网业务上面临的种种障碍，估计这也是抱负得不到最大施展的他决定离去的一个主要原因。去年在中国移动的开发者大会上，记者曾经与朱波有过一次沟通，当时的朱波对华为在移动互联网的前景仍然十分看好。
此次朱波从华为离职的消息传出，记者虽然电话联系到了朱波，但是朱波笑了下告诉记者，对于此事，他暂时不方便评论，一两个礼拜之后，或能和记者透露更多相关历程。
决定离去的朱波在微博上写了这么一段意味深长的话：每个人就像宇宙中的某一颗不起眼的星星，不会多你一颗而显得更加灿烂，更不会少你一颗而减弱魅力。宇宙永恒，你我永远只是流星。
而朱波，就是华为在探索和前行路上滑过的一颗流星。
基因不和
对于华为而言，朱波对其互联网业务的期盼和定位，与企业原有基因、与企业多年沉淀下的文化和固有观念产生了冲突。
业内分析人士普遍认为，华为尚不具备互联网所要求的消费者基因。在电信设备市场和企业业务上，华为面对的客户量并不很多，满足一些大客户的需求就够了，而在厮杀激烈的互联网领域，华为不仅面对更多的竞争对手，更面临着要满足产品对应的数千万数亿用户的需求。习惯了面向企业的B2B，要转向面向消费者的B2C，还需要很长的调整期。此外，互联网市场变化很快，跟不上步伐就可能被淘汰，而需求相对稳定的电信设备市场让华为适应了慢节奏和稳定的长期性项目规划，若以此要求互联网就问题重重。当然，不要说华为的手机终端，因为华为有着强大的运营商关系，做手机算水到渠成。
低调因而也成为闷声赚大钱的华为内部上下的一贯作风，这从华为电商的亮相就能看出来，但做互联网推崇这种文化显然很吃亏。搞互联网，别人都恨不得砸锅卖铁往“热里炒”，华为如果放不下面子，不仅吃亏，也很难短时间见效。
另外，华为的人力资源管理对互联网人才的吸引力也不够。相关人员透露，华为内部已经形成了按资排辈、按岗定级的制度。刚毕业的大学生和新员工，加入华为时级别和薪酬较低，华为很难从市场上招到最优秀的互联网人才，他们更愿意去腾讯、百度等互联网公司。
所以，当另一种不同的互联网基因试图融入华为的血液之中时，遭到了朱波无法去调和的排斥反应。朱波尝试着把华为这头大象拉到舞台中央，可多年来习惯了在幕后暗爽的大象一下子面对这么多陌生观众，难免会浑身不自在。
定位之困
除了基因问题，华为内部也很难权衡究竟应该怎么定位互联网，显然，纯粹的互联网业务离华为传统的电信设备业务相差实在太远。华为分拆后的其他两大BG的业务虽然与核心的电信设备业务有所不同，但联系紧密：企业业务面对的依然是大客户，终端业务可通过运营商定制。
华为的互联网业务部也并未与电信业务、企业业务、终端等核心业务平级，据悉，朱波甚至还不是互联网业务的第一负责人。
不过，这并不代表某些人所认为的华为内部就不重视互联网相关的数据业务。华为当下正处在向ICT产业融合的框架变化过程之中，明显能看出其高层已经意识到电信业务受到数据业务的威胁。如，互联网创新业务每年都在迅速增长，其产业规模超过传统的语音业务只是时间问题，如何应对？各种终端实现互联后，网络规模将极度扩大，如何管理？各种移动终端的新业务和新体验，如何支持？
具体来看，华为的战略方向是去年提出的“云-管-端”信息服务架构。其中，云平台是未来信息服务架构的基础核心，打造个人、家庭和企业获取业务和信息的全新商业模式；管，即超宽带网络，是实现“云-管-端”架构的前提。毫无疑问，“管”是华为现在最强的一个环节，除了华为自身在相应技术设备及其服务经验上的优势，更有和中国电信运营商长期的战略合作。
问题出在“端”上。对华为而言，首先的战略选择应该是停留在占领和控制终端设备上。比如，华为做电商，是给终端业务服务，让自己的终端和手机能通过新渠道销售，作为对传统销售渠道的一种补充，从而占领更多的用户。
“云-管-端”战略致力于打造一个生态体系，终端当然是华为构建生态体系的重要一环。朱波也曾表示，终端、网络、内容、应用、渠道等都成为一个生态公司必须具备的要素，要在未来竞争当中成功，就必须要构建一个独立的业务生态体系。
不过，未来端的概念中更重要的一点实际上应该是端到端，在于与终端无关跨平台的服务，朱波在华为真正与内部产生分歧的地方应该就是在这点，即：华为以服务眼下终端业务来定位互联网业务，首先是要卖出更多的智能终端，未来可通过控制终端整合自己的业务和服务；而从移动互联网创业出身的朱波则希望把华为的互联网业务尽快剥离出来，做成像腾讯一样单独运营的公司，开发更多跨平台、与终端无关的创新产品和服务。
这种定位分歧使得华为的互联网业务保守且处处受制，朱波在华为也无法完全释放自己的能量。当然，华为内部的这种选择也有自己的道理：毕竟，即便放开手脚跨界到互联网，缺乏基因的华为也面临着收效甚微的风险；而且华为目前的发展并没有什么大的危机，势头依然不错，不像IBM，曾经是在极大的困境中，才不得不进行大的转型和战略调整。因而，即便互联网有很多的金子可以挖，华为显然还没有全力进军的动力和勇气。