商业模式： 上海汽车集团股份有限公司（简称"上汽集团"，股票代码为 600104）是国内 A 股市场最大的整车上市公司。2011 年，通过向上海汽车工业（集团）总公司及上海汽车工业有限公司发行股份，购买独立零部件、服务贸易和新能源汽车业务的相关股权和资产，上汽集团实现资产重组整体上市，总股本达到 110 亿股。上汽集团主要业务涵盖整车(包括乘用车、商用车)、零部件(包括发动机、变速箱、动力传动、底盘、内外饰、电子电器等)的研发、生产、销售，以及汽车服务贸易业务（包括汽车金融）。上汽集团所属主要整车企业包括乘用车公司、商用车公司、上海大众、上海通用、上汽通用五菱、南京依维柯、上汽依维柯红岩、上海申沃等。2011 年，上汽集团整车销量超过 400 万辆，继续保持国内汽车市场领先优势，并以上一年度 542.57 亿美元的合并销售收入，第七次入选《财富》杂志世界 500 强，排名第 151 位，比 2010 年上升了 72 位。
该公司的主要经营业务及商业模式可以从以下几个方面分析： 1、乘用车业务：在发展合资品牌的同时，大力发展自主品牌，巩固公司在国内乘用车市场的领先地位。 2、商用车业务：立足全系列经营，通过兼并收购、自主发展和合资并举快速抢占市场；进一步提升自主开发能力和经营管理能力。 3、零部件业务： 围绕自主品牌乘用车发展，形成动力总成系统、底盘系统、电子系统的集成能力和同步开发能力，重点培育核心零部件自主开发能力。 4、汽车金融服务：进一步做大做强汽车金融服务业务，完善金融产品体系，为汽车经销商和汽车用户提供方便迅捷、灵活多样的汽车金融服务。
供应商体系： 上汽集团采用 JIT 即时生产的生产方式要求下属的制造企业与配套的供应商，切实地改变生产理念，改变以前以库存为中心的供应商供货理念与模式，实现真正的以订单为中心，加强对客户需求的跟踪与满足，实现更多的生产系统柔性，采用"反应"式的生产，最大程度的降低库存、生产与物流成本。
具体有以下几个措施：
（一）建设仓储物流园区 以上海通用为例，其在北美、欧洲、印度、中国韩国都参与建设了供应链的节点——物流集散中心： 1．通过在当地的循环取货与分拨，同时利用船运实现各集散中心的勾结与联系，实现了供应链的全球延伸； 2．在未来，这个上海通用参与的海外集散中心将在未来为中国供应商提供进出口的支持。这种支持所起的作用体现在以下几个方面：通过一体化整合降低进出口的物流成本，缩短进出口零件的物流周期，降低进出口物流在过程中的质量风险，加强对海外供应商的管理与对客户的即时响应能力，提升海外供货整体竞争力； 3．在基础技术条件方面，通过由上海通用提供一级零件的中转料箱，要求供应商将供应链的报价单列于物料成本之外，并对准确性与完整性提出要求。并由上海通用的供应链管理部门负责审核供应商的供应链成本； 4．在积极帮助中国供应商进入通用的全球供应链方面，上海通用着力于帮助中国供应商提升全球竞争力，甚至从某种程度上，上海通用自身也会参与到这种竞争力的构建中。具体举措包括，帮助供应商严格的遵循通用各厂的物流需求（包括物料系统、质量标准、库存水平、送货频次、包装形式等）；采用多种形式帮助供应商实现与通用的全球工厂的沟通。进一步的，建立国内供应商与全球兄弟公司、母公司的订单相互支持机制，平衡产能、满足全球各用户的产量需求。
（二）异地设厂 为了实现生产的扩张，平衡各地的成本与产能，进行恰当合理的异地建厂始终是上汽集团的战略选择。以上海通用为例，由于零部件配套的原因，与上海的情况不同，在其烟台工厂，本地供应商只占供应商总数的 25%左右，供应商半径达到了 1200 公里，通常其国内零部件的物流成本就达到 400 元/辆左右，同时还会产生额外的并不经济的物流环节、响应时间以及库存成本，并导致更多的运输质量缺陷。因此，通过在异地的制造基地旁建设物流供应商园区，持续不断地进行理念灌输与引导，制造企业逐渐的推动一些高集成，大体积的零部件，由供应商在制造基地设厂，或寻求与当地整车制造企业的合作生产。在具体的操作中，制造企业会选定关联的物流园区，输出管理，并向供应商推荐，由供应商自主选择，并独立的与园区签订服务合同实现异地化的运作。另外，采用这种方式，由于烟台更加靠近韩国，实现了针对韩国基地出口的优势，附带的、有力的支持了通用的全球项目。
（三）循环取货 原有的做法是供应商单独送货，现在，经过不断地运作与发展，在上海，由物流供应商实现的循环取货范围覆盖了整个长江三角洲，覆盖的供应商数达到 150 个以上，这种循环取货的方式，提高了车辆装载率，并且由于采用了与生产节拍相吻合的批量与频次，切实降低了库存，减少了后续的集货难度。从实际运作的效果来看，仅从节约运输成本方面的考虑，就能够下降高达 67.5%的运输成本。由于其巨大效应，一些制造企业在新项目上，已经要求在循环取货的覆盖范围内，完全的实现物流业务外包，由循环取货来代替供应商自行送货。
（四）产能管理与物料计划 上汽集团的制造企业不断地努力，致力于应对规划产能与市场不确定性间的偏差。这种偏差主要体现在，供应商生产系统的自身能力不足，成品库存波动较大；供应商对自己的下级供应商管理薄弱，下级零件的供货短缺；
以及供应商的自身规划不能符合实际产量的需求，缺乏最优的预先规划与投入。目前，上汽集团的制造企业一般采取的主要方法是借助供应商月度大会平台，加强与供应商之间的产能信息和生产计划的有效沟通；不断优化库存，共同实现供应商的看板拉动与 JIT 即时生产；双向地及时准确地提供产能数据；分享制造企业的供应链管理方法和系统化的订货流程。 在供货商选择中大概有以下三种非正式的规则：
1.如果可能，最好是上汽集团的下属企业； 2.如果不是的话，那它至少应该是位于上海的企业； 3.如果前两项都不满足的话，那它至少应该是位于离上海较近的区域内。 总的算起来，上海大众其中价值 60％的零部件是由上汽集团下属各企业供应的，剩下的是由那些与上汽集团没有关系的中国企业以及合资企业供应，但它们只占到较小的比重。 下面以上汽旗下的大众轿车的生产为例：
物流管理： 以上汽通用为例，上海通用汽车在企业供应物流和企业销售物流中，全部应用第三方物流来实现。其中包括：进口汽车零部件海运、空运，零部件再分配中心，零部件循环取货项目(Milk run)间接物料一般仓库一体化服务，维修零部件配送中心，维修零部件运输，整车物流服务等。
( 1) 零部件再分配中心(RDC) 上海通用汽车由第三方物流公司通汇公司设置了厂外门对门物料仓库(RDC )，每 2 小时送货到车间零件暂存区，由此大大减小了上海通用汽车厂内仓库场地，并提高其效率，使厂内起到中转仓库而非存储仓库职能，保证厂内只有 2 小时库存 从而使物流系统相当高效。RDC 仓库具有如下一般性功能：集装箱和本地货物接收、快速中转站、厂内直接运输、木箱停放、再包装、小件超市储存、大件超市储存、停放及协调接送、可周转料箱管理、零件配料、零件排序、送往工厂的零件、新的试生、O T S 零件、运输管理—本地物料进货运输、流程化操作、计算机辅助拉动系统生产线供给、包装标准化。
(2) Milk run 原先，对于国产零部件的运输， 都是由各零部件供应商自行负责发送至零部件再分配中心(RDC)或厂内零件暂存区。当库存由" 以班次计算" 降到" 以小时计算" 时，生产线旁的库存已被大幅度降低，缓冲时间变得非常有限，供应商送货延误和错误导致的生产停线风险随着库存的降低而加大。 另一方面，库存降低后，供应商为满足生产的用料需求必须一天一次或几次运输，造成了运输资源的严重浪费，物料接收 DOCK 拥挤，接收效率低下，准时率差，极易造成因物料的短缺而引起的停线。为了突破原有物流运作中的瓶颈，进一步满足精益生产的需求，上海通用汽车与安吉天地合作，寻求新的解决方案，引人并实施 Milk run 项目，即由第三方物流循环取货。首批由安吉天地对于上海、浙江、江苏 82 家零部件供应商设计了 20 条 Milk run线路，13 条 truck load 线路，多频次、小批量和定时的，采用闭环运作模式，在预定的窗口时间内完成向各供应商的取货，同时按照计划提取空料箱、料架，再次抵达供应商处时将其返还。采用 Milk run 操作模式后，提高了物流资源的利用率( 比如公里数的节约，装载率的提高，库存的下降) ，同时目视化管理和定位系统的运用，提高了对日常运作的实时控管能力， 并可根据监管提供同一零件、同一天、同一地点的相关预测。
(3) 整车物流服务 由整车物流服务供应商安吉天地进行车辆分流管理，包括完善并优化产成品停人整车分拨中心起至车辆最终交付于零售商/直销客户的整个供应链中所涉及的各种职能， 完善运输方式， 建立公路、水路、铁路联运的优化物流方案，优化车辆接收、发运、检验和维修等业务流程程序；负责整车储运服务供应商的日常工作管理；车辆仓储服务，包括整车分拨中心(V D C )管理和整车库存中心(V S C )管理；信息系统信息收集；分供方管理等。